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阿里巴巴区分普通员工和一流人才的16个字
作者: 时间:2020/3/25 阅读:569次
阿里巴巴通过“一张图、一场仗、一颗心”打赢了“非典”,度过了无数危机,成就了如今良将如云、弓马殷实的阿里巴巴。现在,我想在这些方面做一个升华,把重心放在“一场仗”里的目标线维度。

 

“一场仗”的本质是借假修真,通过追过程、拿结果的过程修人和修机制。

 

管理大师德鲁克对于目标管理有一个观点,他认为,目标管理要达到两个核心目的:一个是激励,一个是控制,通过设定目标对整个组织的行为进行控制。

 

从这个角度来说,达成目标就不仅仅局限于定目标,而是调动所有的资源,围绕着企业或团队的整体目标往前走,对工作进行持续地追踪。

 

在阿里巴巴,我们要达成目标,必须要做三件事:定目标、追过程、拿结果,这是阿里巴巴管理三板斧中的一部分,同时也是阿里巴巴捱过无数危机悟出的管理之术。



01、我在阿里的3个重要收获

 

在讲解具体方法之前,我想先跟大家分享一下我在阿里的三个重要收获,即:说“why”的能力;培养终局思维、站在未来看现在的能力;以及培养目标感和结果思维。



1)说“why”的能力



阿里巴巴的管理者与其他管理者的区别在于说“why”的能力。在阿里,管理者布置任务、设置共同目标时,会花费大量的时间向员工说“why” ,即为什么做这件事情?做这件事的初心是什么?



即便我离开阿里,成立自己的公司后,我依旧会在开展项目时,向团队伙伴说“why”。首先重点问“为什么这么做?”随后问“初心是什么?”最后问“这个项目要达到什么样的目标?”只有清晰地回答出这些问题后,我们才能去干,而非看见别人做就盲目跟风。



百度TED排名前10的“黄金圈法则”,可以帮助管理者提升自己说“why”的能力。



黄金圈法则



在传统的管理者思考模式中,管理者在面临一件事情时,都会从“what”开始思考,这本质上是大众模式。在非凡的模式中,管理者会先思考“why”,回答“我为什么这么做?”的问题,然后再思考“what”。前者是从外向内的思考,后者是从内向外的思考。



在阿里工作的日子里,锻炼了我的“从内向外”的思维,让我具备了说“why”的能力,明白自己的初心,对成功有了清晰的认知。



成功就是不忘初心下的极致,时刻围绕着终极目标,在做事情的过程中不断地去回顾这些初心,这也是黄金圈法则的内涵。



作为管理者,我们在给员工布置任务、设立目标时,如果不说“why”,会导致员工不知道为什么这么做,无法让员工长期进行下去。因此,我们一定要把“why”讲清楚。



管理是让工作有成效,是让伙伴有成就。由此可见,管理者可以从从工作、公司、团队的层面,以及伙伴成长这两层面来说“why”。



2)终局思维



阿里有一句土话:站在未来看现在的能力。



马云也一直向阿里人强调要具备三观,即未来观、全局观和全球观,尤其是未来观,因为这能够让人站在未来看现在。



如此,我们才会知道未来去向哪里,了解我们的终局是什么。而站在未来看现在的本质就是终局思维。



公司的战略布局需要以终为始。一个企业一定要有自己的战略,这样才能明确未来的发展方向。“物有本末,事有终始,知所先后可近道矣”,这便是以终为始的思考的效用所在。



愿景驱动战略,愿景是以始为终的思考的主要内容,包括思考“未来的去向是哪里?如何制定战略?”等问题。大多数人在面对未来时,会思考“我们今天有什么?我们去干什么?”的问题,可阿里、华为、亚马逊等企业,都会思考“我们未来将会成为什么样子?我们今天要干什么?”的问题。



马云的思维方式也是如此,他一直在思考“10年后电子商务会成为什么样?互联网会成什么样?云计算会成什么样?今天我们该怎么去做?”问题。他认为站在未来看现在,一定不能因为现在有什么,而决定未来做什么。



管理者也要具备终局思维,进行以终为始的思考。如果你用现在的能力规划未来,是对自己不负责任的表现。因为一个人今天的能力是有限的,你会随着今后的成长而变化。因此,你要去思考“在未来我要成为什么样的人?”的问题,然后再决定今天该做的事情。



一个人的能力的提升很快的,在2019年年初,我给自己制定目标是在这一年中成长3倍。没趁想我在2019年上半年遇见了一些人和一些事,读了很多书,使我年中时便获得了超过三倍的成长,甚至有5倍增长的趋势。



如果我以2019年初的能力规划目标,实质上是对自己的限制。因此,站在未来看现在,我们需要先思考“在三年五年之后我要成为什么样的人?”随后再去思考具体的实行计划。



许多阿里人都是这样思考的。



例如孙大圣(阿里花名)当时是阿里“村淘”的负责人,需要向马云上报村淘的组织方案。



最开始,他想将村淘覆盖全国1000个县的农村,计算得出该项目需要8000人。结果这一方案被马云驳回。孙大圣左砍右砍,计算得出需要5000人才能完成该项目。结果是马云再次驳回,认为最多需要500人到800人。最后,孙大圣组织了1000人左右,开始布局了全国的村淘。



这是阿里非常典型的以终为始的思考的案例。



站在未来看现在,以终为始,其思考的底层就是相信。不是因为看见所以相信,而是因为相信所以看见需要自己的修炼方向。因此,不论是管理者还是员工,都需要去相信自己、相信团队,相信伙伴。



3)目标感和结果思维



阿里中供铁军每个月的业绩都会被清零,我们每个月都要制定月目标,平常月份的目标跳一跳便够得着。



可在每个季度的最后一月,员工需要达成的目标是平时的两倍甚至三倍。这是阿里培养员工的目标感和结果思维的方法。



阿里还有很多的土话也是培养阿里人目标感和结果思维的一大利器。



没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁。让阿里人一切以结果为导向,没有苦劳只有功劳。没有结果,就算是加班10点、11点,一晚上不睡都没用。



团队没有结果,是因为目标不清晰和目标不坚定。在团队中不注重结果的人,通常缺乏明确目标,难以让现实发生实质性的改变。



如果管理者不能以结果为导向,带来的负面效应将会被加倍放大。如果没有目标,我们将在混沌中在迷茫中前行,有目标的人在奔跑,没目标的人在流浪,因为不知道要去向哪里。



02、定目标



在我的课堂里,经常有管理者问我:如何定目标?如何定超越性的目标?



在阿里巴巴,我们会用“SMART法则”来定一个具体的、可衡量的、可达成的的有效目标。制定目标的过程,本质就是明确“在未来一段时间内要去做什么”的过程。



例如,在阿里我会做客户盘点,然后再制定团队下个月的目标,并告诉团队伙伴们应该做什么。



详细的客户盘点,分为两个维度,即新签客户的盘点和售后客户、老客户的盘点。两个维度的盘点方式也不同。在盘点新客户时,我会让员工将所有的客户罗列出来,然后将客户按A类、B类区分开来,并找出当月能签约的客户。除此之外,作为管理者我们还需要把控员工的能力。如果员工的业务能力强,就有机会完成存量订单。这样制定的目标才是可达成的。



在盘点老客户时,我们需要从不同的纬度盘点。



例如,一个员工在结算周期内可以拜访多少客户、打多少个客户电话、转化多少个上门客户,上门之后又转化多少个业绩等,都是影响员工目标制定的因素。管理者帮助员工做好详细的过程盘点,可以共识出可衡量、可达成的明确目标。



作为管理者,我们还需要在定目标的过程中培养员工的目标感。例如,一个员工自己定的目标是50万目标,我会压到80万。这80万是我通过盘点后,制定的能够让员工跳一下就能够得着的目标,这是base目标,是必须达成的目标。



在阿里每个季度的最后一月的目标,是平时的两倍,甚至三倍。这种目标的制定过程就是“拍脑门”定目标,不需要理性化去思考。



我们需要先根据自己的上限和区域的标杆制定目标,随后再利用终局思维去思考“如何达成这样的目标?我们有什么资源?我们的策略是什么?”等问题。最后再回过头来看之前的目标是否能实现。如果不可达成,再做调整。



最后用阿里的一句土话来总结定目标:今天的最好表现就是明天的最低要求。



03、追过程



对管理者而言,最难的不是定目标,而是盯目标、追过程。



在阿里巴巴,我们会用“三报三会”去盯目标。“三报三会”是管理盯目标最好的工具,能够让管理者抓好每一个目标节点,帮助员工做到日清日毕。



1)日报:员工不会做你希望的,只会做你检查的



“日报”是管理者最基础的管理场景,许多公司都有日报制度,可有些管理者却不明白日报的作用,导致员工写的日报都是“流水账”,没有发挥效用。作为管理者,如果连日报都抓不好,又怎能抓好目标呢?



管理者自己应该先明白“why”,然后让员工明白为什么要写日报。从而才能让日报成为事前管理的最好抓手。对待周报、月报也是如此,只不过周报、月报是事后抓手。“日报”在管理过程中发挥着重要作用,管理者应该帮助员工去写好“日报”。



管理者要发挥重复的能力,要不断重复一个三报理念,从而让员工真正理解“日报”,明白日报不是写给别人的,而是扎扎实实的写给自己的。



我在管理团队时,经常向伙伴们强调:成长从一封日报开始。写日报可以推动员工的成长,是一个非常务实而且高效的方法。



一年365天,员工每天花费10分钟扎扎实实地写日报,将今天的工作的总结、教训、经验详详细细记录下来,并制定明天的规划,年末你可能会发现,员工得到了成倍的增长。



写日报是日日为攻,水滴石穿的过程。正如华为创始人任正非所言:读万卷书,行万里路,与万人谈。做一件事儿,我们看再多的书,也不如做这件事的过程中学习。因此,在事上磨是最好的成长。



虽然每个企业写日报的方法都不一样,但是任何形式的日报都必须有总结,要用数据说话。管理者要想落实好日报,就需要提升管理力。



例如,我在阿里带团队时,我要求团队成员在每天晚上10点提交日报。一位员工在11点才上交,我没有说话。第二天,他12点才上交。10点就像一条管理底线,这位员工越过了底线,如果我一直不说话,那日报制度便形同虚设了。因此,我们作为管理者要坚守管理底线。



除此之外,管理者还需要保证日报的质量。我们要要求员工详详细细的把相关记录写清楚